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现在一些IT企业的计划和规划周期越来越短，以前通常是三到五年，后来缩短到一年，最近已经缩短到六个月。一些IT企业的管理者于是认为，在这样的时代里，因为有这样快速的变化，战略已经不是取胜的根本，而取胜的根本是在于你有多强的执行力，你有多强的力量可以真正地贯彻并且快速地执行你的战略，使得你在市场当中有竞争力。 思科公司，它们已不再做耗费时日的大规模项目，三个月是能够容忍的极限，它们将自己的行进节奏称之为“小步快跑”，思科一直在推行所谓的“网络就绪计划”。 然而，在我看来重大危机来临的时候，to be or not to be（自存还是死亡）基本上是一个战略问题。我在一开始就表明了一个观点，所有的高科技公司，必然处于对两种商业逻辑的选择中：要么是集权化的产品领先战略，要么是分权化的顾客解决方案。在经济衰退时期，思科的现状与微软、英特尔的持续兴盛，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科似乎并不是在沿着老路在走，而是开始向微软和英特尔靠拢。 2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。这将促进思科的创新，强势扩展思科产品的领先能力，并与客户的期望相一致，即以清晰的产品路线体现单一的产品架构和策略。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥·马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。” 从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组从一开始就得到市场的欢迎，思科新近公布的2002年第一财务季度（2001年8月27日～10月26日）的业绩证实了这些。 摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴这个陷入低谷的公司时，有一段话讲得很好，他说，现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。 战略就是关于对未来的选择，它是要回答我们要往哪儿走的问题。愈是变化快，愈是需要明确的战略。这正像战略大师C. K.Prahalad 和 Gary Hamel所指出的那样：是不是大部分公司已经对自己的努力方向有了清醒的认识，剩下的只是具体实施的问题了呢？回答是否定的。 不受欢迎的不是我们所指的那个意义上的“战略” ，而是例行公事的形式主义的战略计划，或是目标不明确的投机式的投资承诺。如果一家公司的战略地位下降，存在的危险就像船航行在波浪滔滔的大海上，却没有掌握方向的舵。 作者：姜汝祥 |
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